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그는 단지 형을 도와준다는 마음으로 식자재 유통 일을 시작했지만 그 안에서 미래를 읽고 자신만의 길을 열었다. 하루에 50곳의 식당 문을 두드리며, 다섯 번 거절당해도 여섯 번째는 다시 방문했다.

" class="thumb_g_article" data-org-src="https://t1.daumcdn.net/news/202505/23/mk/202505231433 대학생신용불량 10386xujl.jpg" data-org-width="700" dmcf-mid="uQwiN6OJyF" dmcf-mtype="image" height="auto" src="https://img3.daumcdn.net/thumb/R658x0.q70/?fname=https://t1.daumcdn.net/news/202505/23/mk/20250523143310 신용대출 중도상환수수료 386xujl.jpg" width="658">

식자재대통령이 운영하는 창고 전경. <부자비즈>



그는 기회가 오는 것을 기다리지 않고, 스스로 기회를 만들었다. 그 결과 연매출 1200억 원이라는 거대한 유통 기업을 일궈냈다. 현재 식자 퇴직연금모집인시험 재대통령은 식당 사장들에게 가장 합리적이고 저렴한 가격으로 편리하게 식자재를 납품하는 기업이다. 맨손으로 시작한 이진섭 대표가 이렇게 많은 파트너와 상생하는 기업을 만들 수 있었던 비결은 무엇일까.



친형의 부탁으로 사업에 뛰어들다
친형은 일본산 식자재를 단 개인회생변제금연체 품으로 식당에 납품하는 사업을 하고 있었다. 월 매출은 1억5000만원으로 탄탄하게 운영되고 있었다. 당시 외식 산업은 1988년 서울올림픽 이후 중산층의 확대로 급성장 중이었고, 식자재 납품 시장 역시 그에 발맞춰 성장하고 있었다.

그런데 운영하던 회사에 문제가 생겨서 동생에게 SOS를 요청했다. 당시 이진섭 대표는 우리은행 대출상담 대기업에 근무하고 있었는데 형의 부탁을 거절할 수 없어서 회사에 휴가를 내고 형의 일을 돕게 됐다. 짧은 시간 동안 형을 돕던 이 대표는 식당 사장들을 돕는 일이 꽤 즐거웠다. 식당 사장들의 성장을 눈으로 보면서 보람을 느끼고 다른 사람을 도우면서 돈을 버는 일이 행복했다.
미래의 가능성도 커보였다. 외식이 늘어나면 식당이 늘고, 식당이 늘면 식자재 유통에 대한 수요도 커질 거라는 직관적인 논리가 그의 마음을 흔들었다. 결국 그는 회사에 사표를 제출하고, 새로운 인생에 발을 내딛었다. 사표를 낸 후 6개월간 형 밑에서 일을 배우고 나머지 6개월은 시장 조사를 하고 거래처를 확보하며 사업 준비를 했다.

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식자재대통령 창고에 재고품이 깔끔하게 정리돼 있다. <부자비즈>



당시 이 대표의 창업 자금은 회사 생활을 하며 모은 적금 4000만원이었다. 결혼도 하지 않았던 시절, 그는 서울 도곡동에 100평 규모의 물류 창고를 마련했다. 상권과 외식업의 미래 성장을 고려해 강남을 창업지로 선택한 판단이었다.

가장 먼저 한 일은 식자재를 공급해줄 매입처를 확보하는 것이었다. 보증보험을 가입하고 여러 유통업체를 방문하며 대리점 자격을 얻기 위한 노력을 이어갔다. 매입처를 확보한 후에는 본격적으로 식당을 발로 뛰며 영업을 시작했다. 이미 웬만한 식당들은 기존 거래처를 두고 있었기에, 그는 ‘맨땅에 헤딩하듯’ 하루 50군데 이상 식당을 방문하며 문을 두드렸다.
“좋은 상품을 가졌다면 안 쓸 이유가 없다.” 이 대표는 이런 확신을 바탕으로 똑같은 식당에 5번이고 10번이고 다시 방문했다. 결국 작은 주문 하나라도 받아내면 관계가 시작됐고, 그 신뢰를 바탕으로 더 많은 품목이 따라왔다.


영업은 확률 게임…끈기와 반복이 성패 갈라
이 대표는 영업을 ‘확률 게임’이라고 말한다. 결국 얼마나 많이 만나고, 얼마나 자주 설득하느냐가 관건이라는 것이다. 초창기에는 전단지를 돌리고, 사람을 고용해 함께 뛰었다. 그러나 가장 효과적인 영업 방식은 여전히 본인의 끈기였다. 그는 “5번 이상 방문하면 물건 하나는 반드시 받아온다”는 믿음을 가지고 움직였다.

이 과정에서 쌓인 거래처가 일정 수준을 넘어서자, 그는 ‘소사장제’라는 시스템을 도입했다. 일정 규모의 거래처를 확보하면 이를 개인 사업자에게 넘기고, 그는 다시 새로운 거래처 개척에 나섰다. 1년 만에 5명의 소사장을 모집했고, 6개월 만에 목표했던 10명을 달성했다. 당시 소사장이 되려면 차량과 납품 식자재의 미수채권 등 약 3500만 원의 자금이 필요했다. 관리 식당 수가 40여 곳이면 월 매출 6000만원, 수익은 500만~800만 원에 달했다.

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식자재대통령 창고 내부 전경. <부자비즈>



1993년 도곡동에서 시작한 창고는 사업 성장에 따라 1998년 포이동으로 이전됐다. 300평 규모로 확장된 창고는 취급 물품과 거래처 증가를 반영한 결과였다. 이후 이 대표는 회사 지분을 일부 남긴 채 사업을 대기업에 매각했고, 그 자금으로 스포츠센터 수영장을 인수해 5년간 운영했다. 월 1억 원 가까운 수익을 올리는 성공적인 운영이었지만, 장기적 비전을 보지 못하고 수영장 사업에서 손을 뗐다.


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식자재대통령 냉장 창고. <부자비즈>



그는 다시 초심으로 돌아가기로 결심했다. “내가 가장 잘할 수 있는 일은 결국 식자재 유통이었다.” 좋은 식자재를 저렴한 가격으로 공급하고 이를 바탕으로 식당 사장들이 성공하면서 함께 파트너십을 만들던 시절이 그리웠다. 수익도 좋지만 의미와 보람이 함께 필요했다. 그게 좋은 인생이라는 생각이 들었다. 그래서 이 대표는 다시금 식자재 유통 사업에 도전장을 내밀었다. 그때가 2005년경이었다.



제 2의 창업, 그리고 10배 성장을 이뤄내다
재창업 자본은 2억 원이었다. 이번에는 처음부터 직영 방식으로 운영했다. 회사 직원이 직접 식당을 관리하고 납품하는 방식이었고 이익률도 높았다. 하지만 거래처가 늘어나자 다시금 소사장제와 위탁 관리 제도를 부분적으로 도입했다. 현재는 직영, 소사장, 위탁관리 3가지 방식이 병행되고 있다.

위탁관리는 특히 직원 출신이 무투자 상태에서 소사장처럼 운영할 수 있게 한 제도다. 회사는 기본 세팅과 매입처를 제공하고, 위탁 지점장은 영업과 납품을 맡아 최대 월 1500만 원까지 벌 수 있다. 현재 위탁 운영자는 약 22명에 이른다.
이 같은 방식으로 식자재대통령은 전국에 걸쳐 5000여 개 식당을 거래처로 확보했으며, 취급 품목 수는 3500여 종에 달한다. 연간 매출은 1200억 원 규모이며 이 중 프랜차이즈 납품 비중은 350억 원가량으로 점점 확대되는 추세다.

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이진섭 식자재대통령 대표. <부자비즈>



이진섭 대표의 경영 철학은 단순하다. “남들처럼 행동하면 남 이상이 될 수 없다.” 그는 지금도 매일 현장을 돌며 일하고 외부 출장도 최소화한다. 골프 투어 한 번 다녀온 적이 없을 만큼 그는 철저하게 ‘반복된 일상’ 속에서 승부를 봤다.

30년 전과 다름없이 아침에 출근해 거래처를 점검하고, 오후엔 창고를 들러 확인하며, 저녁이면 집으로 돌아간다. 누군가에게는 단조로워 보일지 모르지만 1200억 매출은 일상의 결과물이다. 더 좋은 제품을 더 저렴하게. 이 것이 자신이 힘든 식당 사장들에게 할 수 있는 최고의 미션이자 삶의 가치라고 생각한다.
이진섭 대표의 사례는 화려한 전략보다 중요한 것이 흔들리지 않는 목표와 한 걸음씩 나아가는 끈기라는 것을 보여준다. 불황은 누구에게나 어렵지만, 그 속에서도 길을 찾는 사람이 결국 살아남는다. 남들처럼 행동하면 남 이상이 될 수 없다. 지금은 다시 마음을 다잡고, 맨땅에 발을 딛고 일어설 시간이 아닐까.
[이경희 부자비즈 대표 컨설턴트]

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